TPM咨詢公司概述：精益安全管理主要特征是：①以作業(yè)現(xiàn)場為中心；②以行為控制為重點；③以流程優(yōu)化為手段；④以績效改進(jìn)為目標(biāo)；⑤重行動體驗和細(xì)節(jié)。與傳統(tǒng)安全管理相比，精益安全管理突出關(guān)注的問題是：

精益安全管理

1.如何評價一個單位的安全管理水平？

傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為：評價一個單位的安全管理水平的高低，主要是看它的安全績效。比如，有沒有工亡事故？有沒有重大的生產(chǎn)、設(shè)備、火災(zāi)事故？千人負(fù)傷率是多少？

精益安全的觀點是：一時的安全績效不能代表一個單位的安全管理水平。評價一個單位安全管理水平的高低，主要應(yīng)從以下三個方面來考察：一是看這個單位安全管理的量化指標(biāo)是什么？因為有沒有階段性量化指標(biāo)，能反映出一個單位管理的精細(xì)化程度；二是看員工的行為痕跡是什么？看不到員工的行為痕跡及其變化情況，人的行為得不到有效的控制，安全績效就無法得到保障；三是看員工的參與率是多少？只有當(dāng)越來越多的員工主動積極參與之時，方是企業(yè)安全管理根本好轉(zhuǎn)之日。

2.作為廠長，您在安全管理上花費的時間有多少？

安全管理是“一把手工程”。在企業(yè)，無論是誰，一提到安全生產(chǎn)，沒有人說它不重要，也沒有人說自己不重視的。那么，作為企業(yè)管理層級中的一個重要崗位---廠長，在日常工作中是怎樣作的呢？當(dāng)我們問“作為一廠之長，您在安全管理上每月花費的時間是多？”時，卻很少有人能回答得上來。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況？這種情況是個別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象？我們“精益安全企業(yè)行”活動組在走訪企業(yè)的過程中，專門就此問題作過一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)廠級領(lǐng)導(dǎo)干部中，不能明確回答出自己每月能在安全管理上用時是多少個小時的人還不在少數(shù)。正像人們常說的那樣：“安全管理說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。

為什么會出現(xiàn)這種情況？是他們真的對安全工作不重視嗎？是他們有意說一套做一套嗎？都不是。作為廠長，他們的日常管理工作確實很忙。如果廠長們把安全管理看作“重要但不緊急”的事，如果我們對各級各類人員在如何參與安全管理上沒有明確的要求、沒有行之有效的方法的話，“做起來次要，忙起來不要”小現(xiàn)象便成為順理成章的事了。

3.安全管理要全員參與，具體到日常行動上要做些什么呢？

前一個問題說的是廠長如何參與安全管理的問題。那么，其他崗位又怎樣呢？

在企業(yè)，下至員工上至總經(jīng)理，安全管理要做到全員參與。這一理念我們提了很多年，那么，各級各類人員應(yīng)該如何參與？具體到日常的行動上應(yīng)該做些什么呢？

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)雖然在強(qiáng)調(diào)安全管理的全員參與，但在具體執(zhí)行層面卻鮮有具體可行的辦法。這其實是當(dāng)前企業(yè)安全管理中存在的一個共性問題。

4.企業(yè)干群關(guān)系和上下級關(guān)系怎么樣？原因是什么？

目前，企業(yè)的干群關(guān)系和上下級關(guān)系已大不如從前，在走下坡路。員工的抱怨較多，抵觸情緒較大，上下級之間缺乏應(yīng)有的信任。顯而易見的表現(xiàn)：

一是員工的流失率高；大多數(shù)企業(yè)員工流失率在5%--15%，嚴(yán)重的達(dá)25%左右。

二是員工的士氣低下，被動應(yīng)付；

三是牢騷滿腹、態(tài)度消極。難以想象，一支充滿消極散漫狀態(tài)的員工隊伍，怎么能夠打勝仗？又怎么能夠保證安全生產(chǎn)？

干群關(guān)系惡化和上下級關(guān)系不和諧，有諸多方面的原因。諸如：收入差距太大、分配不公、官僚主義、簡單粗暴的工作作風(fēng)、不關(guān)心職工、職務(wù)腐敗等等。其中，以罰代管、不善溝通和行政命令等不良的工作方式是最直接的原因。

5.員工為什么不愿意動腦筋？為什么不愿意積極參加安全活動？

在企業(yè)各項管理活動中，安全管理與生產(chǎn)管理、成本管理、質(zhì)量管理等相比，其最大的不同有三點：

一是“安全，永遠(yuǎn)沒有回頭的路”。人身傷害事故一旦發(fā)生，再也無法彌補(bǔ)，不可重新再來；二是“安全是一種常態(tài)”。當(dāng)人們?nèi)硇拿τ诰o張的工作時，往往會把安全狀態(tài)當(dāng)作是自然而然的事，忽視危險的存在，進(jìn)而產(chǎn)生懈??；

三是“1000-1=0”。鏈條原理告訴我們：鏈條中的任何一個環(huán)節(jié)失效都會導(dǎo)致整個鏈條斷裂。安全管理要求企業(yè)中的每一名員工都要參與進(jìn)來。

遺憾的是，在現(xiàn)實當(dāng)中員工參與安全管理的積極性并不高。員工對班后開展安全活動很反感，態(tài)度消極、行動抵觸、被動應(yīng)付，一心想著“活動快些結(jié)束，我要趕快回家休息！”

沒有員工的積極參與，安全生產(chǎn)就不會實行長治久安。

“員工為什么不愿意動腦筋”？

“為什么不愿意積極參加安全活動”？

“怎樣才能讓員工主動積極地參與到安全活動中來”？

這些問題，都是精益安全管理研究和解決的重要問題。

6.罰款能不能減少違規(guī)違制？習(xí)慣性違章的原因是什么？

“以罰代管”是企業(yè)管理中的一個通病。在安全管理中，這種現(xiàn)象尤為突出。“遲到、早退，發(fā)現(xiàn)一次罰款50元”、“班中看書看報，發(fā)現(xiàn)一次罰款100元”……

為了加強(qiáng)“管理”，不斷加大“罰款”的力度、上級為部下下達(dá)“罰款指標(biāo)”，完不成當(dāng)月罰款指標(biāo)任務(wù)的管理者和安全員，免除當(dāng)月獎金50%等等。盡管如此，違規(guī)違制現(xiàn)象不但沒有因此而減少，還出現(xiàn)了很多諸如安全員的自行車車胎被軋、車間主任的汽車被劃等暗地里蓄意報復(fù)的現(xiàn)象。

罰款為何不能減少違規(guī)違制現(xiàn)象？它帶來了什么負(fù)面的影響？

1) 罰款，破壞了干群關(guān)系和上下級信任的基礎(chǔ)，使下級心積怨恨，敢怒不敢言；

2) 只有當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)的面兒時，才規(guī)規(guī)矩矩；領(lǐng)導(dǎo)一但不在場時，就會產(chǎn)生報復(fù)性的行為反彈；

3) 造成基層團(tuán)隊內(nèi)部相互埋怨和不信任，由于背負(fù)罰款指標(biāo)，管理者處于“兩頭受氣”的尷尬狀態(tài)；

4) 使基層組織失去活力，成就感和能動性喪失；

5) 員工害怕被處罰，有意掩蓋問題真相，久而久之，養(yǎng)成了一種欺上瞞下、不誠實、不信任的組織文化；

6) 產(chǎn)生抵觸情緒，會從其他地方“找平”。

顯而易見，這樣一種組織文化是一種消極的文化。人們的心態(tài)被扭曲，事實的真相被掩蓋，安全生產(chǎn)無法保障。

罰款，是一種低級和無奈的管理方式，其負(fù)面影響較大，不主張在安全管理中大量、普遍地使用。

事實證明：員工的違規(guī)違制和習(xí)慣性違章現(xiàn)象之所以得不到根除，原因是多方面的。除了員工的有意違反，還有諸如員工的無意識地、不經(jīng)意、不良習(xí)慣、訓(xùn)練不足等等原因；除此之外，規(guī)章制度本身是否科學(xué)、合理、可行，也是一個重要方面的原因，需要我們?nèi)ネ晟啤?/p>

7.規(guī)章制度是否科學(xué)、合理、可行？誰參與了修訂？

對于治理員工“習(xí)慣性違章”問題，90%的企業(yè)把精力放在了員工一側(cè)。很少有人去研究制度和規(guī)程本身的合理性和可執(zhí)行性問題。這也是“習(xí)慣性違章”問題“久治不愈”癥結(jié)的重要所在。

我們現(xiàn)行的操作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度永遠(yuǎn)是落后的，是存在改善和提升空間的，這就需要操縱者一邊執(zhí)行一邊動腦筋思考如何完善它。一旦思考成熟，按照規(guī)定的程序?qū)ΜF(xiàn)行在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)予以修訂。企業(yè)對改善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有貢獻(xiàn)者及時給與獎勵?？梢韵胂蟪鲞@樣一種場景：①員工認(rèn)真執(zhí)行現(xiàn)有的操作標(biāo)準(zhǔn)→②細(xì)心地從中找出存在的問題→③用心提出自己的改善方案→④按照規(guī)定程序申報修改流程→⑤上級給參與修訂者獎勵→⑥重新上述 ①-⑤ 的循環(huán)。試想，在這樣的場景下，還會有那么多的“習(xí)慣性違章”出現(xiàn)嗎？

讓員工參與規(guī)章制度的修訂，并及時給與獎勵，是根除“習(xí)慣性違章”現(xiàn)象的有效措施。

8.企業(yè)安全績效的考核依據(jù)是什么？

在企業(yè)，常常困擾著高層領(lǐng)導(dǎo)和安全管理者的一個問題是：企業(yè)的安全生產(chǎn)狀況為什么總擺脫不了周期性波動的“怪圈”？

我們可以從一個側(cè)面來看看企業(yè)管理的一些運(yùn)行脈絡(luò)，順次脈絡(luò)試著探求問題的根源：想想看，您的企業(yè)在安全績效考核時所遵從的基本依據(jù)是什么？是“以結(jié)果為導(dǎo)向”--- 基于結(jié)果的考核？還是“以過程為導(dǎo)向”--- 基于過程的考核？

績效考核是企業(yè)管理的一個主要手段，安全績效是企業(yè)績效考核體系中的一項重要指標(biāo)。有道是“領(lǐng)導(dǎo)考核什么，員工就干什么”。目前，基于結(jié)果的考核是企業(yè)績效管理的一個通用的方式。這種方式對于考核生產(chǎn)產(chǎn)量、成本、質(zhì)量等指標(biāo)也許適合，但用于安全管理的考核未必適合。

我們經(jīng)常會聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出這樣的疑問：“安全考核的力度加大、加大、再加大，為什么事故卻仍然頻繁發(fā)生呢”？傳統(tǒng)安全管理的思維和方法一直在努力尋求解決方略，但收效甚微。這正是精益安全管理要著力研究和解決的重要課題之一。

傳統(tǒng)安全管理對安全績效的考核往往是“以結(jié)果為導(dǎo)向”的考核：比如“全年不發(fā)生工傷事故，重獎……”、“發(fā)生一起輕傷以上事故，免除全員當(dāng)月獎金100%”、“發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)場隱患，扣除單位當(dāng)月獎金……元”等等。這些“重獎重罰”的措施對提高安全意識和促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者對安全工作的關(guān)注曾起到過積極的作用。以結(jié)果為依據(jù)的考核方法，雖然操作起來簡單明了，卻存在著很多弊病。

弊病之一：這些安全考核指標(biāo)被層次分解，并效仿以測量結(jié)果為依據(jù)的計獎方式。這種統(tǒng)一的計獎方式忽視了不同單位的個性。弊病之二：對那些在安全管理上付出了大量的心血的單位和那些在安全管理上并沒有什么作為的單位一樣，只要不出傷害事故，到年底都可以拿到一份應(yīng)得到的獎金。弊病之三：忽視了安全管理的本質(zhì)和規(guī)律---員工的行為改善和過程控制。沒有員工安全行為的持續(xù)改善，安全績效就成了無本之末。

對企業(yè)安全績效的考核，是一項非常復(fù)雜的工作，不能停留在簡單的“基于結(jié)果”的層面上。精益安全管理主張在關(guān)注結(jié)果的同時，強(qiáng)調(diào)“基于過程”的考核。比如：增加“員工參與率”、“安全行為百分比”、“萬點控制達(dá)標(biāo)率”等安全運(yùn)行的過程指標(biāo)，使安全績效考核建立在持續(xù)績效改進(jìn)的基礎(chǔ)之上。

9.職業(yè)安全健康體系在現(xiàn)場落實的怎么樣？為什么？

絕大部分企業(yè)建立并運(yùn)行了職業(yè)安全健康體系，體系管理是現(xiàn)代安全管理的重要標(biāo)志?？陀^的事實是：體系建設(shè)給企業(yè)安全管理帶來了很大的進(jìn)步和變化，這種變化主要表現(xiàn)在企業(yè)“方針目標(biāo)”和“管理程序”兩個層面。但是在現(xiàn)場，在“操作程序”層面，作業(yè)文件大多是按照體系的格式“改頭換面”，體系并沒有給員工的實際操作帶來多大實質(zhì)的改變。換句話說，大部分企業(yè)體系的落地問題解決的并不是太好。

究其原因，一是東西方的文化差異太大，讓員工改變已有的習(xí)慣去適應(yīng)西方的文化價值，難度是巨大的；二是體系建設(shè)的時間不容許；三是體系建設(shè)的目的，原本就不是為了改變員工的操作行為習(xí)慣而進(jìn)行的。企業(yè)的管理體系現(xiàn)已經(jīng)過度到了“三標(biāo)合一”，體系照例在進(jìn)行著“管理評審”，一批固定的、訓(xùn)練有素的人員熟練地應(yīng)付著評審團(tuán)的審核。員工現(xiàn)場作業(yè)的行為依然沒有什么實質(zhì)性的改變。

企業(yè)安全管理普遍存在的問題是“體系不落地”、“管理不到位”和“活動不持續(xù)”問題。

10. 安全管理是不是只有投入沒有產(chǎn)出？安全管理能不能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益？

社會上對安全管理存在著很大的誤會，一些人認(rèn)為：企業(yè)搞安全管理，是賠錢的管理，只有投入沒有產(chǎn)出。一些老板不愿意安全投入，不愿意搞安全管理，認(rèn)為安全管理不能給企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。

人的生命和健康是無價的，一旦失去便不能再復(fù)生。所以，我們說“安全，沒有回頭的路可走”。在當(dāng)代社會的今天，獨生子女的一代漸漸成為了就業(yè)的主力軍。在企業(yè)，他們“一個人”的身上承載著7個家庭的幸福。因此，現(xiàn)在的員工是“傷不起”、更“亡不起”的一代。也許正因為這樣，那些所謂的“經(jīng)濟(jì)效益問題”比起人的生命和健康問題，似乎都不值得一提。

對于企業(yè)安全管理，如果疏于管理，其后果不僅損害了員工的健康和生命，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失也不是一個小數(shù)目。事故帶來的直接損失是多少？事故影響帶來的間接損失是多少？老板和安全管理者應(yīng)該把這筆帳目算算清楚。

另一方面，企業(yè)加強(qiáng)安全管理，特別是踐行精益安全的理念，企業(yè)不僅可以減少因事故引起的損失，還可以收到因開展安全管理活動帶來的新增經(jīng)濟(jì)效益：這些經(jīng)濟(jì)效益主要來自于①生產(chǎn)效率的提高； ②質(zhì)量指標(biāo)的改善； ③成本的降低 ；④設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率的提高 ；⑤環(huán)境的改善；⑥減少現(xiàn)場浪費； ⑦人員士氣的提高帶來的現(xiàn)場活力。總之，老板和安全管理者要特別算清楚的一筆帳目是：安全管理改善帶來的收益是多少？

總之，企業(yè)要算清楚安全管理的“三筆賬”：

①事故損失額 =直接損失+間接損失 （直接損失包括：治療費、醫(yī)藥費、陪護(hù)費、住院費、賠償費、補(bǔ)償費、新增員工費用、其他費用；間接損失包括：停工損失費、生產(chǎn)恢復(fù)費用、其他相關(guān)費用等）

②管理增收額 =直接收益（直接收益包括：因開展安全管理活動進(jìn)行的質(zhì)量改善、成本改善、生產(chǎn)效率提高、降低設(shè)備故障等項目帶來的可計算的收益額）

③安全綜合效益=②-①-安全成本+美譽(yù)度（安全成本主要是指用于安全管理活動的資金投入，包括：各種安全獎金、隱患整改資金、事故演練費用、事故預(yù)防費用等；美譽(yù)度是指專業(yè)評估機(jī)構(gòu)對企業(yè)品牌價值評估中安全美譽(yù)部分所占的估價額度。）